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是“营销秀”还是“演武场”?

http://www.b2china.globalsino.com/ 时间: 2006-05-15

现如今的营销精英、营销团队争夺大战似乎越演越烈,而企业也对某些精英团队的加盟趋之若骛、求贤若渴。职业营销人的加盟能否给企业再上台阶添薪加火暂且不论,各种杂志媒体上的负面报道似乎要多于正面报道,就是我们白酒行业的职业经理人弄潮也多以失败告终。是企业容不下这些职业营销人,还是职业营销人无法适应企业?谁对谁非的问题这里我们不做讨论,我们这里着重讨论的是营销人如何看待市场的销售额和利润率的问题。

对生产型企业而言,没有市场份额肯定就没有利润,这是毋庸置疑的;而有了市场份额却并不一定能产生利润,也可能市场份额越高,亏损得却越厉害。对营销型企业而言,情况稍微要好一些,相对的市场份额可能会带来最大化的利润。说得通俗点,如果你创造3000万的销售额可以获得300万的利润,而当你创造3500万的销售额时,利润可能只有280万了,因为为了这多出来的500万元销售额你要付出超成本的代价,这种代价值得还是不值得就看这个营销型企业对待市场、对待利润的态度和追求了。一般来说,民营企业选择的是利润至上原则,追求的是利润最大化;国营企业追求的是销售额,讲究的是政绩,是数字上的好看,对他来说,再多的利润也不会分配给个人。所以不同性质的企业对考核人的指标是不一样的,民营企业的考核指标中,利润比销售额的考核权重要大;国营企业则偏重对销售额的考核,利润指标一般是只要不让企业亏本、出现负数,基本上就能过关。

从上述分析可以看出,职业经理人加盟到某一新企业服务时,首先要摸清楚该企业的性质以及对自己考核指标的权重,然后通过仔细的市场调查来判断这些指标实现的可能性。现实中企业和职业经理人最终往往一拍两散更多的就是脱离实际的对双方的期望值过高所致,企业把职业经理人当作救世主,定的目标也常常是脱离实际的高、大、全,职业经理人也是不进行调查就盲目接标,认为只要有足够的投入就能炸开市场,而市场一旦未能如期启动,矛盾自然就接踪而至,常使英雄泪沾巾的故事也就一再发生了。

我们在设定一个企业的营销目标时一定要符合该企业的自身实力,切不可头脑发热,盲目拉高目标。目前的白酒行业竞争成本越来越高,什么买店费、促销费、人员工资、瓶盖费、礼品兑换费、广告费等,如果没有销量作为支撑,就会亏得血本无归。但做市场你又不能事先就肯定可以实现多少销量,而前期的市场投入费用又是必须要先行投放的,怎么样来规避这种矛盾?

一、进行数据分析。

营销人在接手某一市场或某一品牌的操作时一定要把其最近两年的相关销售数字及分项目的详细的费用投入报表等财务(注意:是财务提供的报表)数字调出来进行仔细的分析,从相关投入数字就可看出哪些费用是合理的,哪些费用是可以降低或避免的?如果我们接手操作应该从哪方面进行突破或提高利润率?在数字的前提下就可以看出老板交代给我们的目标是否合理?是否有实现的可能?成功系数有多高?

二、详尽而深入的市场调研。

做为职业经理人不学会做调查、不深入市场进行调研,不熟悉市场情况、不摸清、了解市场的特性,在制定营销规划时自然不能有的放矢,目标的实现也就成了空中楼阁。打个比方,一个市场的月销量三千件是比较合理的,你不做调查,一口气说要做6000件/月时,你的目标就会打一半的折扣。或者就算你前一、两个月通过某种非常促销手段暂时达到预期的6000件/月的销售数字,接下来的几个月也会让你把这些数字又退回来并且付出的成本和代价更高,找不到泄洪口,积压在市场上的这些货只会给市场带来更大的伤害。

三、寻找市场的亮点。

我们的营销人做市场迫于回款和上面任务的压力,在前期的市场操作中总喜欢四处撒网,费用投放也喜欢平均分摊,每个市场投一点,最终却落得个四处冒烟不起火的尴尬局面。不但销量未见起色,费用也是直线上升,你说老板火不火?如果我们改变投入模式,集中费用投入一个点做出一定的效果,这个时候你就是不开口,老板也会追加费用投入,帮助你做出更多的亮点。说得好听点这在营销上叫做做样板市场,说得不好听点就是在做诱饵、在放钓!

四、费用的整体性规划。

市场要做到什么样的程度,该怎么样投?这些东西做为职业营销人来讲要拿出具体的整体性规划和方案,在制定方案时,多邀请其它部门的人和老板参与,把自己当做讨论会上做记录的角色,整个方案的出台是大家讨论的结果,是老板高瞻远瞩的成果,自己只不过充当了一个记录员的角色。当然你有好的想法也可以尽管加上去,然后把这个方案请老板签字认可,以后在执行过程中就算有什么差错这个扳子也不会全部打在你的身上。有了整体性的规划,市场的投放就不会显得畏手畏脚,市场的效果也更容易检测到。

五、战略意识先行。

目前状况下做白酒指望一夜爆富或者投入后能够立杆见影已经很不现实了,更多的可能是在拼市场基本功、拼资本、拼耐性。尤其是中高档产品的操作更是需要时间的沉淀,需要前期费用考核的煎熬和亏本意识战略上的觉醒。现在做白酒就是做区域精耕,做区域市场的第一品牌,做不到这一点,所谓的赚钱都是一句空话;而区域第一品牌的构建没有前期亏本做市场的决心,这个他人的第一品牌又怎么会乖乖拱手让给我们呢?所以说战略意识的先行就会帮助我们在跟所服务的企业老板沟通时取得彼此的谅解和理解,为我们争取时间上的支持。要不然水烧到99度时仍然不能叫做开水。

六、强调结果,严控过程。

如果考核我们的是利润,哪怕暂时的份额退缩也要确保利润指标的实现;考核我们的是销售额时,有计划性地牺牲一些利润以求得市场份额的增长就成为必须了。不管是哪一种模式,结果的重要性要强过对过程的把控,当然,做为职业经理人,在实际运做过程中,严格控制过程,合理支出费用,做到费用及销售情况心中有数才不会出大漏洞。

不管是淘金说也好,“白银时代”已经到来也罢,浮躁的做市场风气却不可涨。企业认识到这一点就会理性地对待职业经理人的加盟,也使自己减少一点做市场的亏损风险;职业经理人认识到这一点,就会把企业交付给自己的权力用好,为企业创造实实在在的财富,带来实实在在的回报。做酒有风险,但理性做酒的人总能把风险控制在自己的可控范围之内,在“白银时代”也能抱着金砖归!

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